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为资助团队成员不停逾越自我，公司建设了种种培训中心，培训很重要，它是贯彻公司战略意图、推动治理进步和培训干部的重要手段，是公司通向未来、通向明天的重要门路。您们要充实使用这个“大平台”，努力学习先进的科学技术、治理技术、科学的思维方法和事情方法，培训也是您们走向乐成的门路。

——任正非1融入“狼群”的三个阶段从2012年开始，华为对新员工入职培训举行了大刀阔斧的革新，将授课式培训、网络化授课方式全部取消，然后运用“721”规则举行员工培训。如上图所示，华为运用的“721”规则，其中70%的能力提升来自于实践，20%来自于导师的资助，10%来自于课堂的学习。

这一培训规则的厘革与确定，是华为凭据各方面变化做出的调整，并据此合理摆设各个阶段的培训内容和时间摆设，强调“实践出真知”，强调实践对新员工未来发展的重要性。也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须扑下身子实事求是事情。

这种培训方法，也反映了华为的务实态度。2融入“狼群”的三个阶段华为是如何将一批又一批刚刚走出校门的“学生娃”打造成攻城略地的狼性“铁军”的呢？他们的履历是：通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台，乐成解决新人的融入问题。

华为新员工入职培训分为“三个阶段”，从入职前的引导培训，到入职时的集中培训，最终到在岗实践培训，实践培训是三个阶段的重点。这三个阶段的流程约莫需要3个月的时间。引导培训：导师先行华为的校园招聘一般摆设在每年的11月，对拟任命的大学生提前分配到各个业务部门，在结业生还未进入华为之前，华为会提前给每小我私家指定一名导师。

为了能更好地管控由于大学生还未入职所带来的风险，华为要求员工导师一个月必须给他们打一次电话，举行相同，相识他们的小我私家情况、精神状态、结业论文的希望、结业离校摆设等。如果结业生确实想进华为，在这个历程中导师会给他们摆设一些任务，提前让其相识岗位知识，资助他们做好走向事情岗位上的思想准备。

集中培训：植入文化基因这个阶段主要围绕学习华为的企业文化来展开，包罗规章制度的设立等，周期是5~7天，而且全部新员工要到深圳总部到场培训。新员工白昼跑步、上课，晚上开辩说会，还要演节目、写论文等。培训内容比力聚焦，主要学习企业文化，新员工要能讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制度，它反映出的文化、价值观是什么。

华为的新员工在此阶段还要做几件事：一是要学习两篇文章。第一篇是华为总裁任正非的《致新员工信》，他把华为的文化和对新员工的要求全部融入其中；另一篇是任正非亲点的《把信送给加西亚》，讲述了一名士兵信守答应，穿过重重障碍将信定时送达加西亚将军；二是看一部影戏《那山，那狗，那人》，讲述的是一个老乡村邮递员退休后让儿子第一天接替自己事情引出来的故事，影片提倡的敬业精神，正是华为追求的价值观，很是感人，许多新员工看得眼泪直流。

可见，华为对通信的情感之深，也可以看出任正非其时挑选这部影片的良苦用心。此外，新员工还要看三本书：《黄沙百战穿金甲》《下一个倒下的会不会是华为》和《枪林弹雨中发展》，并写读后感。实践培训：深入一线凭据人力资源机构最近的数据统计讲明，海内企业近80%却没有对新进员工举行有效的培训，就让新人上岗位正式事情了。

许多企业错误地认为新员工不需要举行专门的入职培训，直接摆设到事情岗位上，边事情边学习就行了；有的企业即算做了入职培训，许多也不太重视，往往把它看成新员工到岗的一个简朴“行政步骤”，草草而过，不求效果。这样做的效果很可能就导致新员工无法融入团队，无法适应新的事情情况，无法认同企业的产物甚至是企业文化，直接导致最后和企业一拍两散。华为就很是重视新员工的实践培训。

该阶段，新员工要在华为导师的领导下，在一线真实的事情情况中去磨炼和提高自己。固然差别岗位的新员工，他们的培训内容和方式是有很大差异的。要派往外洋的营销类员工，他们必须先在海内实习半年到一年，通过这些实践掌握公司的流程、掌握事情的方式方法、熟悉业务，过一段时间再派到外洋去。对于技术类员工，公司会先带他们观光生产线，相识生产线上组装的机械，让他们看到实实在在的产物和生产流程。

研发类员工在上岗前，摆设做许多模拟项目，以便快速掌握一门工具或事情流程。3潜移默化植入价值观现在，华为的新员工入职前都要举行为期3个月的关闭培训，培训分为文化培训和岗位培训两个环节。文化培训是所有入职的校招应届生的必经阶段，而岗位培训凭据所在职位差别，培训内容不尽相同。

在此期间，最有意思的要属文化培训了。在华为，文化是一个平面的基础的工具，文化要普及到所有人。

任正非在《写给新员工的信》中说：“一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才气支撑它连续生长，华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的内在，都来自世界的、来自各民族的、同伴的，甚至竞争对手的先进合理的部门。”对于团队的一个新成员来说，要融入华为文化需要一个艰辛历程。

因此，华为要求每一位新成员都要努力主动、实事求是地在做实的历程中不停去意会华为文化的焦点价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观，使自己成为一个既认同华为文化，又能缔造价值的华为人。文化培训约莫需要一周的时间，所有到场培训的新员工会随机分成差别的班级，每个班级会分配教诲老师，公司免费向每位员工夏天会发两件T恤，秋冬会发一整套运动服。天天一早，所有新员工必须到场晨练，跑步。

每年六七月份是入职的岑岭期，谁人时候，华为百草园周围随处都是新员工的身影，一排排的新员工围绕着百草园和生产中心晨跑，俨然跟大学校园没啥区别。早晨训练竣事后，所有新员工会穿着正装去课堂到场培训，课堂里边写着许多口号。大多类似于“以客户为中心”“胜则碰杯同庆，败则拼死相救”“烧不死的鸟是凤凰”等等，这些就是华为的焦点价值观。

新学员每晚要自习，周六和周日会摆设休息，班主任会摆设第二天的作业，然后晚上小组讨论完成，20：30下课，坐班车返回公寓。所以老师会在周五的时候部署许多作业，譬如用一幅画表达对华为焦点价值观的明白，这些都市影响最后的得分。华为对于新员工培训很是人性化，因为思量到新员工刚入职，囊中羞涩，会给所有新员工预先发放2000元人为，这让许多新员工很是兴奋，究竟是结业后的第一笔收入，感谢涕零。

华为推崇的是军事化的治理，不管是上课，还是早上的晨练，学员们都来得准时，迟到会受到教练的处罚，同样，准时集齐的小组也会有奖励。华为推崇狼性文化。在课堂上也很是勉励大家努力讲话，不管是回覆老师问题，还是主动提问，第一个站出来的都市有适当的奖励，也就是抽扑克牌的时机（抽牌得分累计作为小组得分，最后用来评优秀小组），老师或者同学也往往会记着第一小我私家，后面的虽然也很勉励，可是相对而言就没那么让人深刻了。

同样，学员可以试着争取当组长，班长的时机，大家也都知道这些干部角色都是为大家服务的，不要怕亏损，华为有一个文化就是不会让雷锋亏损。文化培训主要是相识华为的历史，文化价值观，俗称“洗脑”培训会。也会请华为老员工来给他们分享发展心得，在上课期间，需要定时签到，分小组讨论，所得结果计入新员工试用期考核。那时，所有的老师都要求他们笃志做事，少说多做，少空谈，多做些实事。

在华为流传着这样一个故事：几年前，有一位新员工入职，就华为的战略洋洋洒洒几千字的长论发给任正非，任总看后指挥了这样一句话：“有病治病，无病建议辞退！”4给每位新员工配备“指导员”华为是海内最早实行全员“导师制”的企业，也是最规范的企业，三十年始终如一坚持实施，收到极佳的效果。给每位新员工配备“指导员”华为新员工入职培训时公司都指定一名导师。华为对导师的选拔有两个条件：第一绩效必须好，第二要充实认可华为文化。同时，一名导师名下不能凌驾两个学生，以保证传承的质量。

在华为，导师也被称为“思想导师”，因为他们不仅要卖力指导新员工的事情，而且要定期与新员工举行相同，品茗用饭，相识他们的思想状况，对于外地员工还要资助他们来解决吃住摆设，甚至还包罗解决小我私家情感问题。华为新员工入职导师就相当于队伍的“指导员”。

在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效卖力，新员工的绩效也会影响到导师的考核。导师的激励政策华为对导师有相应的激励政策：一是提升限制，划定通常没有担任过导师的人，不能提拔；二是给予导师补助，补助会连续发放半年；三是开展年度“优秀导师”评选运动，在公司年会上隆重表彰。

这些措施，引发了老员工踊跃担任导师的努力性，和带好新员工的责任感。自主学习+自测，360°助力新员工发展华为内部的学习平台iLearning，全部转换为LCE（是一种面向工具的中间件平台）多媒体的方式，全部在线化了。甚至，另有音乐与审美、心理学、如何 处置惩罚婆媳关系、亲子关系等课程，内容很富厚。而这些学习，不再是强制性的，而是可以自主选择，能在任何时间、所在去学习。

此外，华为公司还针对研发人员，开发了一个OA（办公自动化系统）平台。研发软件员工会在上面做一些测试编程训练，好比C语言、数据库等，内里会有很强大的题库，完全是自动化测试，把你的代码编好之后提交上去，导师会告诉你哪儿做错了，哪儿测试有问题。新员工很喜欢这种方式，他们会使用这种课余的时间在上面去练去测，提升自己的技术，这也能快速资助他们提升事情上需要提升的技术。华为的“导师制”是一项很是好的员工造就制度，不仅可以有效缩短员工进入新情况的“磨合”期，尽快适应新的事情岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有企业学习和借鉴。

5照着“镜子”主动学习通过三个月的试用期培训，大部门员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。在入职之前，华为会组织导师和新人奔赴各地，做软件训练营。

而训练营设计的内容仍是遵循“721”规则，公司会将研发流程、研发规范、培训质料发给他们先自学两天，训练开始时会由专业讲师举行案例教学，资助员工相识这些流程规范。之后，再用约莫3天的时间去演练，这就是“7”的部门，而且会拿真实的场景和项目，让学生在机房里提前做编程。

3天竣事后，最后一天会针对之前培训的内容举行考核，磨练他的学习结果。磨练完之后，还要让学员在一起交流：你在这个历程中掌握了什么知识，另有哪些不足，让他们提前知道自己与岗位的差距。让学员明确期望比提升技术更重要，知道自己的差距是什么，就可以使用这段时间主动学习。

举例来说，华为的软件工程师可以从1级开始做到9级，9级相当于副总裁的级别，享受同一级别待遇。新员工进来之后，如何向更高级别生长，怎么知道差距？华为有明确的制度，好比1级尺度是写万行代码，做过什么类型的产物等，有量化、明确的要求。

员工可以凭据这个尺度自检。为打造更好的数字化学习体验，借鉴先进的在线学习平台构建履历，共用成熟的在线学习平台功效模块，在华为云和大数据平台上开发和运营新一代学习平台iLearningX（包罗PC端和移动端）和新的混淆式教学方法。在iLearningX平台的研发及运营中，团队充实使用华为云平台及IT基础设施，紧跟一线业务需求，用互联网产物思维打造平台及服务，用MOOC（Massive Open Online Course）+SPOC（Small Private Online Course）的教学方法满足华为训战数量和质量的双重要求，在今年度战略预备队训战中发挥了重大作用。2017年，iLearningX平台共运营380个MOOC/SPOC班级，内容涵盖战略预备队13个分队、7个战略场景、48个学习方案的300+课程，共有3.4万多人通过平台学习，人均学习109分钟。

好比：小张的C语言能力差，便可以通过iLearningX平台去学，或在事情中有意识地学习和积累。通过一段时间的实践学习，到达了1级的水平。接下来，可以向2级的尺度进发。

这就是任职资格的治理。而任职资格治理的意义就在于：镜子的作用，照出自己的问题；尺的作用，量出与尺度的差距；梯子作用，知道自己该往什么偏向生长和努力；驾照作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。这种透明的机制，能不牵引员工主动向上学习吗？除了任职资格制度之外，华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋亏损”答应。

A和B+中间看起来只差一个档次，但奖金却可能是一辆车的差距。所以在华为不存在“大锅饭”的问题，华为就是通过这样的方式，来识别最优秀的人，给他们更多的资源、时机、薪酬和股票，以此牵引员工不停 地向上奋斗。现在90后的员工需要尊重，需要你能去倾听，需要你去尊重他小我私家的一些兴趣。任正非说，华为这块做得还欠好，现在内部在强调除了物质激励之外，还要强调非物质激励，通过引发员工内在的驱动力加速融合。

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